EL PAPEL DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL ÁREA DE SERVICIOS. CÓMO ADMINISTRAR A ESTE TIPO DE EMPLEADOS

INTRODUCCIÓN

La satisfacción de los empleados y de los clientes está estrechamente relacionada. Dicho de otra manera: si se desea  satisfacer a los clientes, la satisfacción de los empleados es fundamental. El personal de contacto es el rostro público de una empresa de servicios. Los empleados de servicio compuesto en parte por obreros, administradores y servidores, suele desempeñar una labor compleja y difícil. A pesar de la importancia que tiene dicho personal y de la complejidad de sus actividades, estas personas muchas veces son las que perciben salarios mas bajos y son las menos respetadas en casi todas las compañías, con frecuencia por la sociedad. Por ejemplo en los servicio de salud, las personas que tienen mayor responsabilidad en la atención de los pacientes y en la forma en la que estos perciben la calidad de los servicios son las enfermeras. ¿Quiénes son las personas que perciben salarios más bajos y son menos respetadas en los servicios de salud?, las enfermeras. En el sistema educativo ¿quiénes son las personas que tienen mayor responsabilidad en la educación diaria y en la interacción con los estudiantes?, los profesores; ¿quiénes perciben salarios más bajos y son menos respetados? Los profesores. La lista es interminable. Pensemos en cualquier industria de servicios y en las personas que tienen mayor responsabilidad en las interacciones con los clientes y en la forma en la que estos perciben la calidad de servicio y, con toda probabilidad encontraremos a la gente que percibe salarios más bajos y que son menos respetados en la compañía. ¡No tiene sentido!

   Por consiguiente, no es nada raro que los empleados de los servicios generalmente registren la elevación de los porcentajes de rotación personal. Ante estas disyuntivas, considerar a los recursos humanos como el elemento mas importante por el contacto y la capacidad de comunicación de una organización con el exterior y hacia adentro de ella, es fundamental para el éxito de la misma.

La importancia del personal de contacto

    En términos estratégicos, el personal de servicios representa una fuente importante para la diferenciación de los servicios. Con frecuencia, la organización de servicios afronta el reto de tener que distinguirse de otras organizaciones similares en razón del paquete de beneficios que ofrece o de su sistema para proporcionarlos.
   
Parte de esta diferenciación tal vez se derive de los niveles de personal o de los sistemas físicos diseñados para apoyarlos.

    El papel que determina los límites (el rol que determina las fronteras) ha sido definido como aquel nexo que liga a la organización con el mundo exterior. Los empleados que desempeñan estos roles crean dichos nexos cuando interactúan con personas que no pertenecen a la organización. El personal que delimita fronteras tiene dos objetivos centrales:

En el primero de los casos, el transferir información, se refiere a un vínculo comunicativo entre la organización y el cliente, y en el segundo, el personal se convierte en una extensión de la organización, siendo representante de esta.

    Los delimitadores de fronteras reúnen información del entorno y se la presentan a la organización; además, se comunican con el entorno en nombre de la organización. El personal también esta compuesto por los representantes personales de la organización.

     Las personas que desempeñan roles que delimitan fronteras son clasificadas a lo largo de una línea continua que va desde los roles de servicios subordinados hasta los roles de servicios profesionales. En un extremo de la línea están los roles de servicio subordinados que normalmente existen en la base de una organización. Las personas que desempeñan estos roles trabajan en empresas de servicios en las que la decisión de compra de los clientes es completamente discrecional; están insubordinados a la organización y al cliente. Algunos ejemplos de estos roles son camareras(os), botones, choferes y otros que operan en la base de organización y, sin embargo, son personal primario de contacto de la organización con el mundo exterior.

     Los roles de servicios profesionales ocupan su lugar en el otro extremo de la línea continua. Los profesionales también limitan fronteras, pero su estatus es muy distinto del que tiene un prestador subordinado. Dadas sus calificaciones profesionales, los prestadores de servicios profesionales tienen un estatus, independientemente del lugar que ocupen en la organización. Los compradores o clientes, como solemos llamarlos, no se muestran superiores a los profesionales, porque reconocen la experiencia de éstos que ellos quieren aprovechar.

Conflicto entre la persona y el rol.

Para que los servicios operen debidamente, tanto los clientes como el personal de contacto se deben ajustar a un guión o rol; cada uno de ellos debe desempeñar su papel. Los conflictos entre la persona y el rol (es la falta de concordancia entre la forma en que una persona se percibe y el rol específico que debe desempeñar dentro de la organización) indican que el desempeño de un rol se da de manera incongruente con la forma en la que se percibe la persona con algunos clientes tal vez quieran que el personal sea servir, papel que un empleado no quiere desempeñar, sobre todo tratándose de cierto tipos de clientes. El personal que delimita fronteras muchas veces tiene que reprimir sus sentimientos personales y se le exige que sonría y sea servicial aunque se sienta mal y agresivo; esto es particularmente cierto en el personal de niveles bajos. Los profesionales tienen mucho más probabilidades de poder operar de la imagen que tienen de si mismos y sentirse menos obligados a mantener modales agradables. Los conflictos entre la persona y el rol se pueden clasificar en tres categorías:

     1. Dilema de la desigualdad. Si bien es importante poner al cliente en primer lugar, en ocasiones esto puede provocar que el personal de servicios se sienta menos cabado o despreciado. Estos sentimientos aumentan cuando los clientes se empeñan en establecer su superioridad por el servidor.
    2. Sentimientos versus comportamientos. El personal de contacto tiene que ocultar sus verdaderos sentimientos y presentarle al cliente un rostro o fachada. Esto puede producir estrés en el rol pues el servidor no se identifica en el papel que está desempañando.
   3. Conflicto territorial. El personal de contacto muchas veces trata de establecer su espacio, mismo que podrá defender ante clientes y otros servidores. Irrumpir en este espacio provocaría reacciones que estarían en conflicto con el rol del servidor.

Conflictos entre la organización y el cliente.

A veces el personal de contacto recibe instrucciones contradictorias; por un lado el cliente desea el servicio se cumpla de cierta manera, y por el otro lado la organización le exige que lo proporcione de otra manera. El triple combate, entre el cliente el servicio y la organización se debe resolver en esencia mediante un acuerdo. No obstante cuando este acuerdo se maneja mal puede provocar que el servidor sienta que ha sido objeto de mal trato. Los conflictos entre las demandas de organización y las del cliente, son la fuente más común de conflictos para el personal que delimite fronteras. Los conflictos en este tipo surgen cuando el cliente o comprador requiere servicios que infringen las reglas de la organización. Esta infracción puede ser desde algo tan sencillo  como solicitar otra pieza de pan en un restaurante o como algo más complejo como solicitar al chofer de un autobús que se desvíe de la ruta establecida para dejar  a un pasajero en su casa.

    La reacción ante los conflictos entre la organización y el cliente (desacuerdos que surgen cuando un cliente solicita servicios que infringen las reglas de la organización) muchas veces se deben al rol del empleado dentro de la organización. El personal de servicios subordinado muchas veces no esta en posición de poder cambiar las reglas y los reglamentos de la compañía; es más ni siquiera es capaz de explicar, de ante mano por qué existen. No obstante esta persona al parecer, esta conciente de las reglas y los reglamentos que impiden que ofrezca un buen servicio. En muchos casos, cuando estos se encuentran ante un conflicto entre la organización y el cliente, al resolverlo toman partido por el cliente y no por la organización. En cambio el personal de servicios profesionales, como tiene un estatus más alto y entiende con más claridad el propósito específico y los reglamentos, tienen más posibilidad de controlar lo que ocurre.

Disminuir los conflictos entre la persona y el rol.

Dentro de una organización se puede reducir el conflicto entre las personas y su rol solo con ser sensible y buscar activamente, que los empleados presenten información acerca del problema. Un truco de marketing promocional ideado en la oficina central tal vez luzca muy bien sobre el papel. Por ejemplo si se les propone a los clientes vestirse al estilo medieval en un hotel, podría ser una buena estrategia de relaciones públicas, pero ¿cómo se sentiría cuando tenga que usar disfraces extraños (por no decir que incómodos) que les entorpecen los movimientos? ¿Cómo aceptarán las relaciones que los empleados tienen con los clientes durante el encuentro del servicio? Tal vez se requiera un cambio en el proceso de las operaciones con la finalidad de mejorar el servicio, sin embargo, es importante asegurarnos que los empleados están bien preparados para este nuevo guión. De lo contrario quizá se sentirán sumamente abochornados en presencia de los clientes. La situación se agravaría y el servicio nuevo es anunciado de modo que los clientes tengan la posibilidad de conocer mejor el guión nuevo que el personal.

El marketing también puede contribuir a reducir los conflictos de la organización y sus clientes. Por ejemplo, es fundamental que las expectativas de los clientes sean congruentes con las capacidades del sistema del servicio. Los clientes no deben solicitar servicios que el sistema no les pueda proporcionar. La publicidad es una de las principales causas por las que las expectativas se inflan pues se cae en la tentación de exagerar las virtudes con la finalidad de maximizar su impacto. Por ejemplo pensemos en el anuncio que mostraba a una aeromoza leyéndole un cuento a un niño, durante el vuelo del avión. Algunos pasajeros interpretaron el anuncio literalmente, ya sea por que se lo creyeron o porque no pudieron resistirse a la tentación y les pidieron a las aeromozas que les leyeran cuentos a sus hijos.
   
La importancia que los recursos tienen para las empresas de servicio.

El personal de una de las partes más importantes del producto en casi todas las empresas de servicios. No obstante la teoría del marketing no está debidamente preparada para ofrecerles información acerca del problema del lugar que le corresponde al personal de contacto dentro de la jerarquía de la empresa de servicios. Sin embargo los recursos humanos son un cambio de estudio que se centra en este problema y en otros similares. Las políticas de recursos humanos están relacionadas con los resultados que obtienen los clientes y la cultura creada al interior de la empresa de servicios.

    Como las empresas de servicios muchas veces involucran al cliente como un coproductor, éstas operan con sistemas abiertos, en los cuales los efectos que tienen la problemática y las causas de recursos humanos, y también el clima de la organización, están a la vista de éstos. Definiremos el clima como las percepciones de los empleados relativas a uno o a varios imperativos estratégicos. Por ejemplo, la pasión por el servicio en la organización, conduciría a un clima que coloca al servicio como imperativo clave de la estrategia. Cuando hay un buen compromiso con el servicio la empresa manifiesta su pasión por  hacer cosas directamente relacionadas con la prestación de éste. Por ejemplo piense en los comentarios de los empleados de The Container Store, recientemente elegida por la revista Fortune para ocupar el primer lugar entre los mejores lugares para trabajar:

    *“¡Me encanta esta compañía porque el servicio al cliente es lo primero!... todos los clientes pueden usar nuestros Teléfonos cuando quieran”.

   *“Fuimos desarrollándonos con valores familiares y es raro encontrar una compañía que tenga esos mismo valores, filosofía y principios básicos. Ir a trabajar es como asistir a una reunión familiar todos los días”.

   *“El hecho de trabajar en esta compañía me ha permitido ser mejor persona y sin duda, ha conseguido que el mundo sea un lugar mejor y más organizado”.

   *“Cuando salgo se vacaciones extraño a todo el mundo”.

   *“Jamás renunciaré”.

Los empleados hablan con frecuencia en términos favorables del proceso de prestación de servicio y del producto ofrecido a los consumidores, así como del interés de la empresa por las opiniones de los clientes y su capacidad de respuesta. Además, cuando hay mucha pasión por el servicio los empleados hablan favorablemente de la retroalimentación del desempeño, de las retribuciones, la capacitación y la calidad del personal y lo comunican a los clientes a lo largo del proceso de prestación del servicio.




Cómo crear el tipo correcto de organización

Las labores de la administración de los recursos humanos son los motores fundamentales que la alta gerencia tiene a su disposición para crear que el tipo de organización logre una ventaja competitiva sostenible. No obstante los empleos de primera línea de contacto con los clientes,  son diseñados para hacerlos tan sencillos y limitados como sea posible, de modo que los pueda ocupar cualquiera, es decir son empleos “para tontos”; los reclutadores imponen pocas demandas a los empleados, los criterios para la selección son mínimos y los salarios son bajos.

    Así, cada vez que hay menos personal de contacto disponible y este tiene menos conocimiento; como resultado el cliente tiene menos servicios y de mala calidad. Los clientes descargan sus sentimientos de impaciencia e insatisfacción contra el personal y ello, a su vez desmotiva a los empleados, sobretodo a los que están más consientes del mal servicio que se ven obligados a ofrecer. Los mejores elementos de personal se ven y son sustituidos por empleados mal preparados y el círculo es interminable. La teoría actual de los recursos humanos está buscando la manera de hacer  a un lado la mentalidad del modelo industrial y en particular, la manera de otorgar facultades y conceder la libertad para romper el círculo del fracaso.

Al final de cuentas la finalidad al otorgar facultades y conceder libertad es liberarnos de las cadenas impuestas por la administración industrial y abrazar los valores del enfoque de administración orientado al mercado, que postula la idea de que el objeto de la empresa es servir a los clientes. Al seguir esta corriente, el proceso de prestación del servicio pasa a ser el punto focal de la organización y la llave maestra que diferenciará a la empresa de sus competidores. Las personas son fundamentales para el éxito.

    La visión de la administración orientada al mercado reconoce que la rotación de empleados y la satisfacción de los clientes están relacionados entre sí. Por ello el reclutamiento y la capacitación del personal de primera línea es muy importante. La remuneración está directamente ligada al desempeño en todos los niveles de la organización. Las compañías que pagan mejores sueldos a sus empleados que la competencia, se dan cuenta que los costos de su mano de obra, como porcentaje de las ventas, son de hecho más bajos que el promedio de la industria. Los beneficios de una buena capacitación y de excelentes programas educativos son claros. Los empleados mejor capacitados y renumerados ofrecen un mejor servicio, necesitan menos supervisión y probablemente pertenecerán más tiempo en su empleo. Las tazas elevadas para la retención de empleos son reflejo positivo de la imagen de la compañía. A su vez, los clientes estarán muy satisfechos, volverán a comprar con más frecuencia, consumirán más cuando regresen y comunicarán lo positivo de su experiencia a sus amigos.

 La cadena de servicio–utilidades

Los beneficios del modelo de administración orientado al mercado son ilustrados por la cadena del servicio–utilidades (modelo que describe la relación entre la satisfacción de los empleados y la de los clientes). Los eslabones de cadena revelan que la satisfacción de los empleados y la de los clientes guardan una relación directa. La satisfacción de los empleados se deriva del centro de trabajo y del diseño de empleos que facilitan la calidad interna del servicio. La contratación, la capacitación y los premios para el personal eficaz también contribuyen mucho a la calidad interna del servicio.

   Los empleados satisfechos no abandonan la empresa y mejoran su productividad. Por lo tanto la satisfacción de los empleados está ligada a incrementos de la productividad general de la empresa y a decrementos en los costos por conceptos de reclutamiento y capacitación. Es más, el aumento de la productividad, sumando a un deseo sincero de ayudar a los clientes, da como resultado el valor externo del servicio. Las actividades de los empleados y de lo que piensan de la organización suelen verse reflejados en sus comportamientos. Dado que el cliente participa en el proceso de producción está en una posición de ver estos comportamientos que a final de cuenta influyen su satisfacción.

   La satisfacción de los clientes guarda una relación directa con la de su lealtad, la cual queda demostrada en las compras repetitivas y en las referencias positivas, de boca en boca a otros clientes. El efecto neto de la retención de clientes es un aumento en los ingresos y en la rentabilidad de la empresa. Al mismo tiempo reciben los empleados premios a sus esfuerzos. Los resultados ligados a la satisfacción de los empleados -los valores externos del servicio, la satisfacción y la lealtad de los clientes, el lamento de los ingresos y la mayor rentabilidad- refuerzan el compromiso de la compañía para mejorar constantemente la calidad interna del servicio. Al ser los receptores de las mejoras de la calidad interna y de las respuestas positivas de los clientes, los empleados recogen los frutos de sus esfuerzos. A continuación la satisfacción de los empleados se refuerza y la cadena del servicio–utilidades permanece íntegra.

      Esta cadena ofrece la lógica que sustenta el cambio de perspectiva que ha conducido al nuevo modelo de los servicios; las grandes lecciones que nos presentan son dos: en primer término, la empresa debe satisfacer a sus empleados para que la satisfacción de los clientes sea una realidad constante. En segundo, ¡la cadena proclama el simple hecho de que el servicio y la calidad sí produce frutos!


 CONCLUSIÓN

Las empresas de servicios que tienen éxito desarrollan una relación estrecha entre marketing, operaciones y recursos humanos. Esta investigación ha tocado algunos de los temas de recursos humanos que deben considerarse en el marketing de los servicios. Es importante que entendamos cuál es el lugar que ocupa el personal en una organización de este tipo. Se han retomado los conceptos del comportamiento organizacional y, en particular, los de los roles que delimitan fronteras, otorgan facultades y conceden libertad que aunque con terminología de acuerdo con un metalenguaje,, permite entender las variantes en el trato del personal de servicios, ya sea desde los subordinados, hasta los calificados, puesto que ambos al estar en contacto con los clientes, requieren de la existencia de elementos que regulen la práctica cotidiana para el éxito de la organización.
 
El estrés causado por los conflictos deben ser previstos para que no afecten de manera sustancial el trabajo ni las relaciones entre el personal mismo ni con los clientes. Cinco tipos de estrés serían los dilemas de la desigualdad, los sentimientos versus el comportamiento, el conflicto territorial, los conflictos entre la organización y el cliente y los conflictos entre los clientes, de los cuales solo abarcamos los cuatro primeros.

Entonces, deben considerarse dos premisas acerca del servicio y sus utilidades: en primer lugar la empresa debe satisfacer a sus empleados a efecto de que la satisfacción de los clientes sea una realidad consistente. En segundo, la cadena proclama el simple hecho de que el servicio y la calidad si producen frutos.

 BIBLIOGRAFÍA

Douglas Hoffman, K. y E.G. Bateson, John. “Temas relativos a las personas: Cómo administrar a los empleados de servicios”, en Fundamentos de marketing de servicios, 2ª. Ed. Conceptos, estrategias y casos. Ed Thomson.(2002). 246-269

Adaptación de Sergio Angel Guillén León quien es Diseñador de la Comuniocaciön Gráfica egresado de la UAM-Azc y con posgrados en Docencia universitaria; arte y teoría de la imagen y maestría en Administración de Negocios.